Jebsen ble ansatt i Orkla i 1980, ble en del av hovedledelsen fire år etterpå og konsernsjef fra 2001 til 2005. Under Bergmannskonferansen på Løkken torsdag, som samlet i overkant av 70 lokale næringsaktører, satte han ord på Orklas suksessfaktorer og ga konkrete råd.

- Hva gjorde Orklas utvikling mulig? Suksessen var at vi evnet å bygge en sterk organisasjon. En organisasjon som klarte å vokse lønnsomt, men samtidig hadde fokus på driften av virksomhetene, sier Jebsen, som arbeidet i Orkla-konsernet i 25 år og bodde på Løkken tidlig på 80-tallet.

Bedriftskultur viktigst

Oppskriften til en sterk organisasjon, beskrev han med tre punkter: Kultur, kompetanse og ledelse.

- Bedriftskultur er viktigste byggestein, verdigrunnlaget som bedriften står på. Jens P. Heyerdahl er den bedriftslederen jeg kjenner i Norge som har brukt mest tid på å forankre bedriftskultur. Han reiste rundt på møter fra topp til bunn, jobbet konsekvent og langsiktig med bedriftskulturen. Det nytter ikke å komme på noe nytt hver tredje år eller når folk byttes ut, det må være en gjenkjennelig kultur over tid, sa Jebsen.

Han pekte på noen nøkkelverdier som er gjengangere hos vellykkede bedrifter: Prestasjonsorientering, forbedringsorientering og langsiktighet.

- Sett høye mål

- Man må ha en ambisjon om å lykkes, tørre å sette høye mål. Da jeg begynte i Orkla, var vi en liten bedrift. Men Heyerdahl omtalte alltid Orkla i samme ordelag som Norsk Hydro og de andre store. Vi skulle innstille oss på at vi var en stor bedrift. Prestasjonsorientering er essensielt for god bedriftskultur, sa Jebsen.

Han slo fast: Å være innovativ er viktig, status quo er livsfarlig – da er man kjapt akterutseilt. Samtidig som han utdypet dette med langsiktighet som vesentlig i et samfunn hvor mye preges av kortsiktig tenkning.

Trening av ansatte

- Siden Orkla var et børsnotert selskap, var det heller aldri tvil om at det var viktig å tjene penger. Målet om å tjene mer penger over tid ble aldri stukket under en stol, sa Jebsen.

Undervisning på kurssenter ga stolthet og bygde nettverk blant de ansatte. Det ble lagt vekt på at en leder skal trene opp sine ansatte.

- Vi kastet ikke nyansatte ut på dypt vann for å se hvem som kunne svømme, og tok med bare de svømmedyktige videre. Nei, vi lærte de nyansatte å svømme, sier Jebsen, som også mener god ledelse kan læres.

- Det kan læres, som alt annet. Alle kan bli bedre ledere, men alle blir ikke like gode. Det er sludder at det er så ensomt i toppen. Det er ingen som har så mange til å hjelpe seg som bedriftslederen. I motsatt fall er det selvvalgt isolat. Ensomme beslutninger blir gjerne ikke så gode, en god leder må kjenne sine begrensninger, sa han.

Bjørgen om tunge dager

Tema for årets konferanse var «Vekst, teknologi og endring», med tidligere trondheimsordfører Marvin Wiseth som konferansier.

Marit Bjørgen var trekkplaster, i panelet sammen med tidligere landslagssjef Svein Tore Samdal. Temaer for denne praten ble både oppturer og nedturer i langrennskarrieren. Bjørgen fortalte at hun kom seg opp etter de tøffe årene ved å ta mer ansvar for egen trening.

- Jeg har dager hvor det er tyngre å komme seg ut og gjøre den jobben som kreves, slik det er for alle som trives i jobben. Men jeg er veldig fokusert når jeg skal gjøre den jobben som må til for å nå toppen, sa Bjørgen, som allerede 2. mai er klar for å starte oppkjøringa til neste sesong – sin siste OL-sesong.

Manet til samarbeid

Karen Espleund, direktør for digital utvikling i Sør-Trøndelag fylkeskommune, snakket om nye Trøndelag. Stortingspolitiker Torhild Aarbergsbotten (H) snakket om en ny vår for norsk industri, og viste til lokale suksesseksempler som Salvesen & Thams, Simpro, Rupro, Orkel og smelteverkene i dalen.

- Rett før påske kom industrimeldinga «Industrien – grønnere, smartere og mer nyskapende», som har et overordnet budskap om samarbeid. Bedrifter må samarbeide og lære av hverandre, stå sammen for å konkurrer på verdensmarkedene, sa Aarbergbotten.

Hun viste til at muligheter må gripes, man må tørre å satse og å gjøre feil.

- Vi har det som skal til: Naturressurser, vi er godt digitalt utviklet og har høyt utdannet befolkning, flate strukturer og en kultur for å lære av hverandre. Vi er gode på kontinuerlige forbedringer, sa hun.

Suksesshistorier

Cathrine Tronstad, organisasjonsdirektør i Trønderenergi, snakket om en bedriftskultur som er robust nok til å takle endring. Etter ei tøff tid hvor 65 ansatte måtte gå, har energiselskapet gjennom gått en stor endringsreise.

- Vi måtte bygge en ny kultur. Vi satt der med 420 ansatte som var frustrerte, og vi måtte jobbe med tankesett, holdninger og adferd. Her kom det inn muligheter i krisen. Folk som opplever å ikke ha det bra, har større vilje til å gå inn i en prosess. Alle måtte med i arbeidet, og resultatet er resultatforbedring i alle selskap, troverdighet, bedre forhold mellom ledelse og ansatte, sa hun, kort oppsummert.

Øystein Skiri, gründer av Boostcom Group, snakket om alvoret ved at «gjør dere ingenting, er dere uansett død om 10 år». En rivende teknologisk utvikling, med roboter på full fart inn, reklamebørser og mobilen som plattform for å nå ut, er ikke like enkelt å absorbere i små bedrifter.

- Snu på hodet dette med eldre mentorer, og velg en yngre mentor som henger med i teknologi og kan være sparringspartner for hvordan ungdommen tenke. Tør å ta yngre krefter med digital kompetanse inn i styrene. Det store IT-prosjektet er dødt. Tidligere kunne man kjøre store prosjekter over et par år, men ting endrer seg for fort til det. Man må tenke mange små steg og justere seg underveis, rådet han.

Vel blåst

Havet muligheter sto i fokus da Vegar Johansen, administrerende direktør i Sintef Ocean, fikk ordet. Han snakket om havets århundre, og at Trøndelag har en sentral posisjon på mange måter.

Arrangør Ingunn Aspli i Moment events AS kan se tilbake på nok en vellykket Bergmannskonferanse, den 12. i rekka.

- Jeg synes det har vært mange spennende temaer, alle foredragene har vært engasjerende, sa hun.

ingrid.hultgreen@avisa-st.no

958 39 535