Som tidligere lensmann i Orkdal og som en som sammen med mange var med å utvikle og drifte modellen, vil jeg nedenfor i korte trekk gi et lite innblikk i modellens bakgrunn, utvikling og innhold. I dag er det sikkert andre samarbeidsformer mellom politi og lokalsamfunn, men kanskje kan et lite innblikk i modellen likevel bidra til at nye idèer for forebyggende arbeid skapes.
Forarbeidet til modellen startet i 2000 på et møte mellom kommunenes politikere, kommunens administrasjon og lensmannskontoret. Her drøftet vi hvordan vi bedre kunne forebygge rus- og kriminalitetsutfordringer blant barn og unge i Orkdal. Vi fastslo at vi var i stand til å skape positive resultater gjennom bedre samarbeid. Erkjennelsen av at vi jobbet til dels hver for oss - «nærmest i forskjellige verdener» - og på forskjellige forvaltningsområder som i liten grad evnet å utnytte hverandres kompetanse og styrke, var viktig. Dernest var det viktig at vi innledningsvis evnet å løfte oss bort fra debatten om hvem – stat eller kommune – som skulle betale for felles tiltak. Vi prioriterte å drøfte utforingene, komme frem til mål og tiltak/aktivitet. Etter hvert ble næringslivet og frivillige krefter koblet på, arbeidsgrupper ble nedsatt og vi prøvde ut tiltak i praksis.
Vi evnet å utvikle en velfungerende samarbeidsmodell som senere ble omtalt som «Orkdalsmodellen». Modellen bygget mye på de samme tanker som vi fant i SLT (samarbeid om lokale kriminalitetsforbyggende tiltak) og i dagens politiråd. Men i tillegg hadde vi mange lokale tilpasninger som nærmest må beskrives som «tresløyd» - ingen gode ideer skulle være uprøvd fordi om de tidligere ikke var beskrevet eller sto i en bok.
«Tresløydmodellen» ga etter hvert gode resultater og den skapte engasjement og initiativ i kommunen, hos oss som jobbet ved lensmannskontoret, i næringslivet og blant frivillige krefter. Modellen skapte også noen interessante bieffekter, nemlig at samarbeidet i stor grad påvirket både prioriteringer og budsjettmessige disponeringer, ved lensmannskontoret og i Orkdal kommune. I tillegg fikk lensmannskontoret bedre kunnskap om kommunalt arbeid og kommunen fikk bedre kunnskap om lensmannskontorets arbeid.
En styringsgruppe som bestod av ordfører, rådmann og lensmann driftet arbeidet. Styringsgruppen hadde ansvar for felles mål, felles tiltak, disponeringer og budsjett. Det ble etablert prosjektgrupper med faste tverrfaglige team, og disse fungerte både på dag, kveld og helg. Prosjekt-teamene hadde tverrfaglig kompetanse og særskilt god kunnskap om ungdomsmiljøene. Det å få ungdom på rett kjøl gjennom positiv aktivitet, mestring og holdningsendring var viktig i alle prosjektene. Men selv om uønsket adferd og/eller kriminelle handlinger var utgangspunkt for at ungdommen «ble sett og tatt opp som deltaker» i aktivitet, var vi samtidig klar på at aktivitetstilbudene ikke skulle oppfattes som noen belønning. Det ble derfor stilt tydelig krav til ungdommene som deltok.
Felles erkjennelse av at lensmannskontoret ikke kunne bekjempe og forebygge kriminalitet alene, ble etter hvert viktig for alt det positive som skjedde. Samtidig var vi klar på at det var det lokale politiets ansvar å skape engasjement i kommunestyret, i næringslivet og blant frivillige når det gjaldt samarbeid om å forebygge kriminalitet. Lensmannen hadde et ansvar for å bidra til at «lokal kriminalpolitikk» kom på kommunens politiske dagsorden. Og kommunen fikk lensmannskontorets virksomhetsplan/årsplan til behandling, spilte inn på den og skapte endringer. Kommunens innspill bidro til at lensmannskontoret fikk en plan med viktige korrigeringer fra kommunen og en plan som bidro til en mer riktig satsning, også på den aktivitet som politiet alene var ansvarlig for.
Drift av «orkdalsmodellen» krevde penger, personellressurs og utstyr, og innimellom var det krevende å prioritere ift til annen drift. Men når vi sammenlignet med hva det kostet dersom en ungdom over år forble i rus og kriminalitet, kostnader som fulgte av skader og vandalisme, og ikke minst kostnader som følge av vold og personlige traumer, erkjente vi i fellesskap at utgiftene til drift av modellen var som peanøtter å regne. Hovedmålet var adferdsendring og etablering av ny kurs hos en ungdom eller hos en gruppe av ungdommer som hadde bedrevet kriminalitet.
Utradisjonelle og gode løsninger for mange ungdommer så dagens lys i «orkdalsmodellen». Og det var mange gode krefter i kommunen, ved lensmannskontoret, blant de frivillige og fra næringslivet som la ned en kjempeinnsats. Vi så det som et mål å aktivisere ungdom på ettermiddag, kveld og helg. Aktivitetene ble bygget opp ut i fra ungdommenes interesser og ut i fra hva vi fant hensiktsmessig i de enkelte prosjekter. Aktivitetene var i stor grad individuelt tilpasset, men det meste foregikk likevel i grupper som følge av felles interesser.
Vi arbeidet både med forebygging av kriminalitet begått av barn og unge, forsoning mellom gjerningsmenn og ofre, interne konflikter som var i lokalmiljøet mellom ungdom, herunder også konflikter mellom minoritetsgrupper. Vi benyttet oss både av «stormøter» og «en til en samtaler». Både stormøter og - en til en samtaler - ble ofte lagt til annen planlagt aktivitet som crosscartkjøring, fjellturer, fisketurer, etc. Foreldre ble tatt med direkte eller indirekte i arbeidet der hvor det var mulig, og ellers benyttet vi lag/foreninger, religiøse institusjoner, og lignende som ressurser. I enkelte etniske konflikter benyttet vi en fast imam (Jawari, som i dag er president for nasjonalforsamlingen i Somalia) som megler, og dette ga gode resultater. Og i andre sammenhenger dro vi veksler på nær kontakt og kunnskap fra konfliktrådet i Sør Trøndelag.
Flere bedrifter i kommunen bidro i «Orkdalsmodellen» og kom med tilbud om kortvarige «arbeidsplasser» for utsatt ungdom. Vi tegnet kontrakter mellom aktuell ungdom, aktuelle bedrift og lensmannen. Bedriftene ga «lønn» som steg for hver måned sett i forhold til ungdommens fremmøte på jobb. Vi inngikk i slike tilfeller også et samarbeid med ungdommen om frivillig ruskontroll på lensmannskontoret. Der hvor det var brudd på kontraktene som følge av straffbare forhold, opphørte arbeidskontrakten. Vi hadde i slike tilfeller også eksempler på at tingretten (som den gang fysisk var på Orkanger) drøftet ordning om ny arbeidskontrakt med lensmann og arbeidsgiver. I saker hvor det lå til rette for en ny arbeidskontrakt, tok domstolen arbeidskontrakten inn i dommen, og ungdommen fikk en ny sjanse. «Orkdalsmodellen» viste at næringslivet i Orkdal var ganske unikt når det gjaldt å ta ansvar for ungdom som kom skeivt ut!
Orkdalsmodellen viste at lokalmiljøet har enorme ressurser å spille på når det gjelder å forebygge kriminalitet blant barn og unge, og i samarbeidet lå det en tydelig erkjennelse av at problemet med kriminalitet, ikke bare var politiets ansvar. Opplevelsen av at hele lokalsamfunnet engasjerte seg, skapte entusiasme og motivasjon blant de som ville forebygge, hadde en stor effekt på det kriminalitetsforebyggende arbeidet totalt sett.
Ove Sem,
tidligere lensmann i Orkdal